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文 | 上善若水资产
苹果供应链研究系列已经在“商业模式研究所”推送了6期，现在暂告一段落。这是小善家第一次用这么多笔墨讲一家公司的故事，我们其中得到了很多启发。今天恰好是第一代iPhone发售10周年，我们来把相关研究做个回顾。
作为一家市值超过7500亿美元的巨头公司，苹果公司并不是一个“电子产品生产者”，它不拥有任何制造厂，除了芯片设计，其他许多关键部件也是与其供应商联合研发。苹果的本质是一家品牌运营商+产品设计商+供应链管理公司。一部iphone的所有部件、用到的技术都是现存的，苹果公司将这些生产力组织、管理起来，做出卓越的产品，并把追求极致和极简的品牌形象深深刻在消费者心智中，让大家心甘情愿地买单。
苹果公司距成立已经40年，它引领了智能手机的创新和颠覆，集成了供应链中诸多优秀小伙伴的生产力，带来了PC到移动时代的巨大转变。我们今天的回顾就围绕这几点总结总结。
作为创新者的苹果，如何实现颠覆？
改变做蛋糕的方式：创造新的品类，而非原有功能的提升。
在iPhone诞生以前，手机=通讯设备。但苹果手机出色的软件生态设计使得手机成为一台集工作、休闲、娱乐、通信等等功能为一体的设备。它提升了人们的生产效率，降低了交易成本，创造了价值蛋糕，成就了许许多多新生行业的爆发，同时也颠覆了许多行业。（例如，iPhone照相技术的提升使得数码相机不再被需要；appstore将手机变成游戏机和影音娱乐机，一定程度撼动可PSP、nitendo以及PC、电视卫星渠道的饭碗；移动支付对传统支付渠道的颠覆等等）。
改变分蛋糕的方式：创新者要实现对原有体系的颠覆，必须能够改变现有的利益分配关系，形成新的商业逻辑。
iPhone之前，大多数手机仅是一台用于无线通讯的设备，手机就像是运营商的导流入口。而iPhone的出现，重新定义了这个博弈关系。由于苹果独特的设计和体验，人们开始因为选择苹果手机而选择运营商。苹果在美国最早的独家合作伙伴AT&T就因苹果收获了一批用户，中国联通亦然。在iPhone面世后的一段时间内，世界各地运营商都纷纷表示甘愿接受苹果苛刻的合作要求。
App Store更是重新的定义了手机的商业模式。在App Store出现之前，运营商决定哪款软件在它们的手机上运行，收费模式也由它通过话费一手把控，形成一个封闭系统。App Store则是一个开放的系统，工程师与用户可以在这个平台上双向选择。苹果重新定义了手机硬件和软件的关系，除了收取30%的渠道费分成之外，任何设计师程序员都可以自有的将自己的App上线。这让全世界许多设计师都被调动起来。
供应链管理中苹果有哪些 “小心思”？
作为一个生产的组织者，苹果需要管理庞大的供应链体系。它有赖于与核心供应商共同研发，却又不能让其一家独大；希望有多家供应商减少风险，却又担心供应商太多难以保证产品一致性及保密性；希望供应商可以稳定，与其共同成长，又不希望核心供应商将最核心的技术和产品供应给苹果的竞争对手。
这是个复杂的问题，我们且说两个案例。
1 如何避免单独供应商风险
这里说宸鸿TPK的例子。它是苹果透明玻璃透射式电容触控屏早期的共同研发者。第一代iphone推出的时候，TPK是独家供应商。为了规避单独供应商风险，在苹果要求下，TPK把生产工艺转移给了包括胜华在内的另外两家电容式触摸屏制造商，几家一起给苹果供货。
值得一提的是，电容屏有两种专利，前者是TPK和苹果共同开发的，由苹果牵头申请了专利，后一种是TPK独立开发并自主申请专利的。TPK给苹果的订单采用前一个专利由苹果授权，技术转移给另外两个厂商的则是后者，由TPK授权。这一举措充分展现了苹果对于供应商管理的高超手段。
2 包下供应商产能，让同行无法实现技术追赶
例子是三星。三星既是苹果供应商，又直接是苹果竞争对手。由于三星是全产业链整合的经营模式，它的许多客户也是它的竞争对手。因此，三星的情报往往很全面，能够深入了解苹果的设计和关键零部件技术。苹果2011年4月状告三星抄袭，然而作为苹果重要供应商，三星还是要继续供货。
苹果只能利用非纸面的商业规则来约束三星。苹果所采取的策略往往是与三星签下未来几年的大单，包下三星的产能。包下产能的方式给三星自身及其他追随者制造门槛，使得整个零部件缺货。其他手机厂商很难在同期购买到同样质量的部件，从而无法实现技术上的追赶。苹果这个策略造成了其所使用的闪存、触摸屏等等许多零部件全球性缺货。以今年iPhoneX搭载的OLED为例，根据东吴电子整理，今年三星将消耗近9000w块OLED屏，苹果订下了8000w块，仅剩下几百万块留给国内高端手机，直接导致了国内高端手机发布的延迟。
更多苹果的小心思，可以看这篇“iPhone如何赢得与供应商及下游伙伴的博弈？”
苹果的优秀小伙伴们 三个专注与逆袭的案例
苹果引领了智能手机的浪潮，供应链中的小伙伴们也随着产业的崛起而快速发展，之前可能不起眼的小公司也随着风口的到来成为了主流和龙头。
案例一：专注小摄像头的大立光乘风起飞
大立光专注于传统光学器件企业所不屑的小摄像头领域。由于移动设备的迅速崛起，大立光以完全预料之外的速度，跟随市场的扩张，成为小摄像头行业的绝对龙头。其股票价格之高也在台湾被称作股王。苹果非常受制于大立光，因为在摄像头领域只有大立光一家能够在保证产能的情况下，做出足够小而像素足够高的摄像头。
大立光之所以如此强势，与其技术是自主研发而非与苹果联合研发有关。在光学领域，技术沿原有路线发展，企业先发优势和技术工艺设备积累非常明显，不太存在弯道超车或者新技术路线颠覆的情况。自主研发能力+行业发展路线稳定，使得大立光具有极强的竞争力和壁垒。
案例二：专注低功耗精简指令集的ARM，实现对巨头Intel的逆袭
1990年，微软利用英特尔的386芯片推出轰动全球的视窗3.0操作系统，彻底改变计算技术。此后Wintel联盟制定的技术规范成为了整个PC产业事实上的标准，90%以上的电脑都采用英特尔的X86处理器和Windows操作系统，该联盟造就了PC产业的“双寡头垄断”格局。
然而随着移动时代的到来，Wintel这一超强吸金组合受到了来自ARM、IOS和Android等的挑战。2007年，采用ARM芯片的第一代iPhone 推出，带动智能手机行业发展，App Store的迅速崛起让全球移动应用彻底绑定在ARM指令集上。随后，谷歌推出Android系统，也是基于ARM指令集。至此，ARM已经奠定了在智能手机市场的霸主地位。
ARM虽然牺牲了一定的计算能力，但其超低的功耗水平使得其在移动设备端所向披靡。Intel的高性能芯片由于高功耗的制约，仍旧只能称霸PC端市场。
这是一个典型的抓住新市场后弯道超车的案例。讽刺的是，这个“新市场”由于技术水平低、价值量低等诸多原因，是被"老龙头"战略放弃的市场。从而才能上演“蚂蚁撼大象”的一幕。
案例三：专注晶圆代工，改写半导体游戏规则
台积电是苹果近两年来的新晋晶圆代工商。它不仅在2014年打破了三星独家垄断iPhone芯片代工的格局，还凭借先进的工艺和稳定的良率和规模获得了2016年iPhone7的独家代工订单，而且市场预计2017年iPhone 8的A11芯片还将继续由它代工。
它是如何做到的呢？
提到代工，难免会有一种“低利润”、"低研发”、“劳动力密集"的刻板印象。但一个实质往往被忽视：它是规模经济的实现方式。
台积电的诞生，其实是整个半导体行业分工和专业化程度不断提高的结果，而垂直化分工趋势根本上要归因于行业高研发投入和极强的规模效应。极高的设备投入，提升了盈利门槛，使得大规模集中化的生产更加具有成本优势。台积电只专注于生产芯片的商业模式，让它极具成本优势和竞争力。
台积电的晶圆代工并非来自劳动力集成，具有很高的技术含量，研发开支占比达到10%。多年的专注造就了先进的工艺制程和封装技术，台积电常年占据50%左右的市场份额，在产能及工艺制程方面处于绝对领先的地位，是当之无愧的晶圆代工之王。
经营理念方面，创始人张忠谋一开始就为台积电制定了两个重要的发展策略：对外，不和客户竞争；对内，要尽量满足客户需求。正是凭借着把这两个策略执行到了极致，才有了台积电今天的发展。
苹果的故事还在进行中，不论是引发诸多猜想、即将上市发售的iPhoneX，还是准备向特斯拉宣战的苹果汽车计划，这个曾经改变世界的公司依然在创新的前沿奔走。苹果是一家伟大的公司。它像一座高峰，不论你是否仰望它、攀登它，它就在那里，谁都不能无视它的存在。
成文于6月16日
（本文由上善若水资产原创，转载请告知并注明来源）
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