财新传媒
位置:博客 > 侯安扬 > 改变世界的iPhone是如何诞生的?|苹果供应链研究系列之一

改变世界的iPhone是如何诞生的?|苹果供应链研究系列之一

文 | 上善若水研究院
 
本文是苹果供应链研究系列文章的第一篇。这一系列文章将会带领大家回顾iPhone的诞生、苹果与全球供应商之间的博弈,以及苹果供应商的商业模式与成长故事。
 
iPhone仅仅是一台手机吗?
 
当人们逐渐习惯于智能手机陪伴,回顾它的诞生,有些问题值得深思:iPhone引领了智能手机风潮,而iPhone仅仅是一台手机吗?iPhone的出现从本质上颠覆了什么,创造了什么?进而,这种颠覆性的产品是怎么被生产出来的?
 
在十周年纪念版本的iPhoneX上市之前,小善团队将通过一系列文章与大家分享iPhone背后的故事。
 
1. 苹果颠覆了什么?
 
运营商与手机厂商的博弈关系被改写
 
iPhone诞生之前,大多数手机仅是一台用于无线通讯的设备,手机就像是运营商的导流入口。尤其在欧美以及日本,手机厂商普遍受制于运营商——用户先与运营商签入网协议。再通过运营商选择购买合约的手机设备。许多手机甚至抹去其本身品牌,转而以运营商品牌进行标识。在手机厂商与运营商的长期博弈之中,手机厂商往往处于下风,手机厂商甚至不得不根据运营商的要求制作手机。
 
然而,苹果的出现,重新定义了这个博弈关系。由于苹果独特的设计,人们开始因为选择苹果手机而选择运营商。苹果在美国最早的独家合作伙伴AT&T就因苹果收获了一批用户,中国联通亦然。在iPhone面世后的一段时间内,世界各地运营商都纷纷表示甘愿接受苹果苛刻的合作要求。
 
手机不再是单一功能通讯设备,复合功能创造极大市场
 
手机的本质一台无线通讯设备。在非智能手机时代,用户使用手机主要用于电话、短信等传统通信功能。然而,苹果手机显然不是一台“运营商”角度所设计出来的“通讯设备”。苹果手机出色的软件生态设计使得手机成为一台集工作、休闲、娱乐、通信等等功能为一体的设备。
 
有统计显示,初期iPhone用户有59%的时间,花在和传统通信无关的项目上。这是一个令运营商十分惧怕的数字,因为这意味着手机对运营商的直接依赖降低,因此运营商在而这博弈中的议价能力在降低。然而,这个数字增长如今应已在90%以上。打电话早已不再是手机最重要的功能。
 
也正因为功能的拓展,iPhone等智能手机提升了人们的生产效率,降低了交易成本,创造了价值蛋糕,成就了许许多多新生行业的爆发,诚然也颠覆了许多行业。(例如,iPhone照相技术的提升使得数码相机不再被需要;App Store将手机变成游戏机和影音娱乐机,一定程度撼动可PSP、nitendo以及PC、电视卫星渠道的饭碗;移动支付对传统支付渠道的颠覆等等)
 
App Store重新定义了手机的商业模式
 
说到苹果为其他行业所创造的价值蛋糕,就不得不提App Store。在App Store出现之前,运营商议价能力太强,他们能够决定哪款软件在它们的手机上运行。收费模式也由运营商通过话费一手把控。也即,手机的内容端是一个完全由运营商把持的闭环,他人无法分一杯羹,而市场也难以做大。
 
App Store则相反,它是一个开放的系统,工程师与用户可以在这个平台上双向选择。苹果重新定义了手机硬件和软件的关系。除了收取30%的渠道费分成之外,任何设计师程序员都可以自有的将自己的App上线。这让全世界许多设计师都被调动起来,愤怒的小鸟CEO曾表达对于苹果的感激之情:App Store让他们得以摆脱了运营商主宰的模式。
 
乔布斯制定App Store的商业模式,或与乔布斯离开苹果很有关系。他在外面接触了迪士尼、皮克斯、音乐领域以及其他许多内容及软件领域的东西。在乔布斯看来,音乐和软件行业卖光碟的做法,迟早要被替代,而他在ipod时代力推的itunes+ipod再向前一步,就是App Store+iPhone的商业模式。
 
传统手机制造商都认为iPhone让消费者自己选择的繁复功能的App Store功能华而不实,但App Store的出现真正颠覆了手机的概念,重塑了整个IT产业的游戏规则,也让运营商们看到了手机终端在整个移动互联网发展过程中的强大作用,同时引起了其他手机厂商的慌乱。App Store虽然占苹果收入的份额还很小,但是已经为苹果建立了一套生态体系。其意义远远超过了一个“应用商店”本身。而且,App Store所具有的强大的长尾效应亦不容忽视。
 
人们一度并不买账
 
历史总是惊人的相似,人们对于新的技术总是抱有一种怀疑的态度。尤其被挑战一方,往往极力扮演保守的角色。有些手机厂商甚至将手机定义为寻呼机的副产品,对于其功能和续航能力的理解十分狭义。iPhone刚发布时,许多设计与功能遭到质疑。其中就包括其颠覆性的全触控屏幕。黑莓等手机认为苹果这么大的屏幕,还能够实现合理的电池续航能力,是不可能的。而且他们认为消费者会更加喜欢按键的物理体验。事实上,iPhone前两款产品电池续航能力也确实比较差,但并非受制于触控屏,而是因为其芯片过于耗能。另外,网络太慢也导致前两款产品的使用感也一般。但消费者对于物理按键的留恋很快就被流畅的多点触控体验打消了。
 
在特定的时间节点,人们的不买账完全可以被理解。iPhone4(而非iPhone前三代)在2010年的出现与普及,与移动互联网与苹果产品是相互成就不无关系。
 
2. 苹果是如何被设计出来的?
 
成功后的自我颠覆以及失败后的经验积累
 
iPod的设计在同时代的mp3中就十分与众不同,其所采用的触控方式类似模拟控制一张光碟。iPod的成功让反而让乔布斯感到担忧,他担心功能越来越复合的手机产品最终会替代ipod产品。在乔布斯的早期手机设计中,也考虑过转盘控制,但很快被放弃了。乔布斯想要的是一个革命性颠覆性的手机产品。
 
然而,在2004年之前,苹果公司并没有任何生产手机的经验。因此,据传在2004前后,苹果开始大量收集手机相关情报,同时,乔布斯还与摩托罗拉合作开发过一款产品。这款失败的产品就好比摩托罗拉手机与苹果iPod的嫁接,乔布斯并不满意。但在这次合作过程中,苹果手机接触到手机产品的设计,为未来iPhone设计积累的很宝贵的前期经验。
 
严格执行的保密管理
 
iPhone的保密系统非常的完备,苹果公司非常擅长于在外界猜测与流言满天飞时,仍旧维持自身的神秘感。苹果公司的保密系统设施和管理都做的非常完善:设计团队要层层输密码刷卡,全程有摄像头。测试员工要用黑色斗篷罩着产品,还会有红色警告灯。另外,苹果还会充分利用法律手段来保证公司内部没有泄密,每一位离职员工都被约长谈并签署长长的协议。
 
在设计手机的过程中,苹果公司会严格将其软件和硬件团队完全分开。软件团队用的是木制的硬件模型作为原型设计软件,而硬件团队用的是一个伪造的软件demo暂时当做软件原型。直到产品发布之前,整个苹果公司也只有不到30人得以真正知道iphone软件与硬件的结合实际是什么样。
 
软件、硬件及产品管理中的精简与专攻
 
乔布斯是一个特别喜欢“删除”的人,他喜欢极简主义。他在印度所接触的印度佛法“不立文字,直指人心”也对他后来对于“no button”的追求有很大的影响。除了在产品设计上追求精简,在产品线管理上,乔布斯也追求精简。乔布斯在苹果主动砍掉了很多产品线。和其他电子厂家纷繁的产品线不同,苹果每年可能只推出1-2款产品,但乔布斯要求这一两款产品保证都是最好的。同时,乔布斯强调硬件和软件完美结合的重要性。
 
在产品软件选择上,苹果在2006年初放弃用Linux,也放弃了把操作系统在Intel芯片上精简和移植,因为适配性不好仍旧会带来较大的功耗。iphone决定自己做自己的ios操作系统并自己研发处理器。2010年,苹果成功随着iPad发布了A4芯片。这使得苹果拥有了自己的核心技术并成功实现超长待机和续航能力。
 
在外形设计上,副总裁Jonathan Ive主要负责。有趣的是,Jonathan与乔布斯的极简主义理念一拍即合。Jonathan曾在一家卫浴设计公司供职,有许多人推测许多苹果产品可能在马桶和浴缸上获得灵感。苹果产品外观设计的关键词可能包括:光滑、简洁、流畅、干净、冰冷、金属陶瓷质感、玻璃、镜面、极简按钮等等,这都似乎在情理之中的与卫浴风格出奇一致。苹果更是推出了白色的设计、白色的链接线,这都是对“黑色电子产品”认知的颠覆。
 
在选择各部件时,极简+专攻的理念也被持续贯彻。为了不让屏幕刮伤,iPhone推翻了ipod的塑料屏幕设计,转而使用玻璃。为了实现流畅的多点触控的手势操作,苹果果断放弃相对成熟的电阻触控工艺,转而电容触控工艺。苹果甚至连手机里的电阻都不放过。一般手机使用的电阻是穿针孔大小,但是苹果毅然采用01005号电阻,只有胡椒粒大小,价格是前者的三倍,过去无人敢采用。而苹果则包下该台湾厂商几乎所有产能,只为能够进一步精简内部设计。
 
3. 苹果是如何被制造出来的?
 
苹果本质:品牌+设计+供应链
 
苹果并不拥有任何制造厂。甚至除了芯片设计,其他许多关键部件也是与其供应商联合研发。苹果的本质是一家品牌运营商+产品设计商+供应链管理公司。
 
库克之所以接替乔布斯成为苹果CEO,与他在十多年前一手建立起苹果供应链体系不无关系,苹果关闭了旗下所有工厂,转型成为一家轻公司。其供应链管理发展到今日,库克打开电脑,就能看到苹果在世界各地的零部件供应商当日的产量,甚至良品率等等信息。在这一系统中,苹果能够有效的将库存降低到零,从而省出大量流动资金。
 
严苛并制衡的供应链管理
 
苹果对于供应链的管理策略也很有一套。在每一个环节,苹果都不希望与太多供应商合作,通过数量控制可以避免人多口杂并提高质量的一致性。然而,从供应商风险防范角度,苹果也不希望只有一家供应上能够满足其要求,这样会大大提高该供应商对苹果的议价能力从而让苹果感到被动。
 
在独家供应的情况下,苹果会通过专利授权、转让等方式试图扶植新的供应商与老供应商形成竞争和制衡的关系。例如,苹果就强行要求台湾宸鸿向外授权触控屏技术,私下扶植大立光以外的摄像头生产企业。一般而言,在每一个环节,苹果会有2-3家主力供应商。
 
除了上述苹果--供应商这个自上而下的关系之外,苹果也与部分核心供应商有良好的合作研发关系。苹果甚至会提前几年与该供应商合作研发未来能的技术,但这一研发过程的目的会对供应商严格保密。台湾宸鸿在与苹果共同研发触控技术的过程,由于并不完全知晓其用途,还曾前往诺基亚总部推销其触控技术。
 
对于供应商而言,一旦进入苹果供应链后,往往相对稳定。除非是技术发生变革(某些模块很经常发生技术变革因此供应商变更较快,如显示触控模块),苹果通常不轻易增加或更换供应商,而是更倾向于要求现有供应商随着苹果一同增加产能。苹果甚至会先行垫资为其供应商购买设备增加产能,再要求供应商以货抵款。
 
在供应商管理方面,苹果在中国招聘供应链质量工程师SQE-supplier quality engineer,也即驻厂的供应商质量管理工程师。他们负责监督供应商的生产情况,但被严格要求不允许与供应商有任何利益往来。
 
这就要求作为苹果的供应商有以下几个能力:
 
1)强大的技术研发/合作研发能力,以及技术前瞻性
 
2)对客户需求极快的反应能力
 
3)按时出货保证品质一致性的能力
 
4)技术保密能力
 
苹果也坦言,他们喜欢:严守客户机密,行事神秘,工作效率高,高度服从客户意志的供应商。以及能满足3A要求的供应商:agile adaptable aligned--敏捷性、适应性、协同性。
 
富士康与深圳
 
富士康作为苹果最大的总装商,它并没有采购零部件的权利,而是必须向苹果指定的供应商,以他们协商好的价格采购。在代工的环节,苹果会与富士康签署代工询单,代工询单会详细规定原材料成本、物流、维修、培训、用工成本、以及产线数量,工人数量。苹果会按照较高的人力成本价格支付给代工企业,而代工企业挣的实际上就是人力成本的差值。然而,即便如此,总装的能量也不可小视。富士康的军事化管理、成熟的保密体系以及不自己做品牌的承诺,是它成为苹果长期最大的总装商的保证。
 
跳楼事件让深圳的富士康走进人们视野。作为一个台资企业,之所以选择深圳,除了地缘和区域联系要素之外,更重要的是深圳在制度软环境商对富士康的大力支持。两端在外的富士康对设立保税工厂要求很迫切,而深圳海关则专门为富士康做了很多流程上的创新:保税工厂的概念最早由富士康引入,富士康在深圳的工厂也是中国第一家保税工厂。这种形式大大提升了电子产品供应链的效率。
 
深圳海关2003年就对富士康的保税工厂实行24小时通关服务试点,甚至将办公室开进厂区。皇岗口岸也设立了专用通道。富士康对于深圳硬件产业链以及深圳逐渐成长为“中国硅谷”的带动作用难以估量,当然,这是后话。
 
4.什么成就了iphone?
 
上面简单勾勒了iphone的理念以及从设计到制造的过程,可以说,如果没有厚实的产业链土壤、产业全球化的积淀以及其他通讯及内容行业内的协同,仅凭一己之力,iphone无法成为一个跨时代的开创性的产品,苹果也无法建立如此独一无二的世界级公司。例如,电池的续航能力、精简芯片功耗的降低、移动互联网的普及以及带宽的增长、设计师工程师对于App Store内容贡献的热情等等,都对iPhone(尤其是iPhone4)的爆发具有不可磨灭的贡献。然而,这仅仅是成就iPhone的表层因素。
 
从更底层看,任何一款具有价值创造属性的产品可能也都具有这样的特征(针对这一问题的探讨,我们会在小善研究院后期的文章中展开):
 
1)帮助提高了生产要素的生产效率(人的生产效率、设备生产效率、土地生产效率)
 
2)帮助降低了交易成本
 
3)催生了新市场或者扩大原有市场。
 
iPhone则几乎成功的满足了上述三个条件,因此当iPhone的硬约束被解除(续航、网速等)之后,iPhone能够直接成规模上量,被市场大量需求。
 
更加令人意想不到的是,iPhone所引领的智能手机,由于能够提高生产效率降低交易成本,甚至打破了电子产品年降的规律。智能设备由于功能不断集成和性能的优化,在放量普及的过程中,价格也不断提升,形成量价齐升的行业格局,千元以下的智能机基本消失。
 
未完待续
 
iPhone不仅仅是一台手机,而是开启了移动互联的时代。这家公司的伟大,完全不亚于PC时代开创者微软(当然严格意义上来说,是苹果最早开创了视窗系统)。
 
然而,正如上文所说,苹果的诞生是基于全球产业链的支持。在下一篇文章中,我们将与大家分享苹果与它兄弟伙伴们的故事。
 
参考文献:
 
曾航,一只iPhone的全球之旅——苹果幕后全产业链运作完全解谜,凤凰出版社,2011
相关企业招股说明书、年报等公开信息
 
本文由上善若水资产研究院原创,转载请告知并注明来源。
 
欢迎关注由研究院单独管理的公众号: “商业模式研究所” (ID: SSRSYanJiu)。



推荐 18